(Dirección y cultura del tiempo en España)
La ley de Parkinson afirma que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”.
Cyril Northcote Parkinson en 1957
La gestión del tiempo que siempre se ha tenido como algo de gran importancia en los comités de dirección en España, de gran importancia, hacia los que no están en el comité de dirección.
Es palpable, la popularidad de la falsa idea de la identificación entre gestión del tiempo y control horario. Prueba de ello es el éxito de las cada vez más sofisticadas herramientas de control horario. Y aunque, según puedo escuchar en los seminarios de que imparto, lo que manifiestan de los directivos es la tendencia a hacia la participación. La realidad, es que el uso de este tipo de herramientas casa más con lo opuesto, con el control y la imposición, una conducta totalmente coincidente con la teoría X de Mcgregor. Es decir, “el hombre es por naturaleza perezoso y muestra una aversión hacia el trabajo; elude las responsabilidades y busca ante todo su seguridad; y tiene como única motivación el dinero”.
Y esto es algo común, en la seguridad de un seminario o actividad formativa, ya están muy entrenados para responder lo que se supone que se tienen que afirmar en ese contexto y en este sentido, la tendencia a responder lo socialmente deseable hace que se escuche con menos frecuencia lo que realmente se piensa y lo que se hace. Las creencias que en realidad la práctica manifiesta.
He tenido la oportunidad de vivir algunos Consejos de Dirección desde dentro y desde luego los comentarios suelen ser más sinceros, más coherentes con las evidencias tangibles de nuestros sistemas de liderazgo. Lo que en términos de Schein nos daría una relación clara y coherente entre los principios básicos y los artefactos*.Coherencia entre lo que pensamos y lo que hacemos. Sin embargo, no hay ningún pudor en manifestar una clara diferencia con el factor intermedio, los “Valores Expuestos». Hay incoherencia entre «lo pensado y hecho» con «lo que decimos». Es decir, las manifestaciones conscientes, lo dicho, tienen más que ver con lo que el momento, el mercado y el público quieren escuchar que con lo que realmente se piensa y que se ve en la aplicación final, en los aspectos tangibles y el comportamiento en la organización. Como dice el refrán una cosa es hablar y otra dar trigo
Esto, no pasaría de ser una particularidad de los máximos responsables de nuestras empresas, si no fuera por que, afecta directamente a los objetivos fundamentales de sus puestos: la productividad, la rentabilidad y la supervivencia de la organización.
Como decía, es fácil y difundido equiparar gestión del tiempo y control horario. Sin embargo el asunto es más complicado, y no es mi intención exponerlo aquí en detalle.
Gestión del tiempo, implica una mayor conciencia de lo que el factor tiempo significa en nuestro proceso productivo y aunque en algún aspecto el control del mismo es importante, también lo es trabajarlo de un modo más consciente y directo. Eso es, ser conscientes de ¿Dónde están nuestras fugas de recurso tiempo más valiosas? y lamentablemente, estas están en los costes hora más caros de la empresa: en la alta dirección.
Algunas de estas fugas más habituales se pueden apreciar en:
– Indefinición de la duración de tareas como por ejemplo reuniones del comité de dirección donde se presume de que “se sabe cuando empiezan pero no se sabe cuando se acaban”.
– Cambios tácticos, confundidos y denominados a menudo como estratégicos, de última hora que invalidan el esfuerzo y tiempo realizado hasta ese momento por todos los colaboradores implicados.
– Concentración en aspectos formales y de proceso más que en aspectos de estrategia y resultados.
La buena noticia es que no lo hacen con mala intención pues es simplemente fruto de uno de los puntos ciegos más habituales en la dirección: creen que tienen que dirigir hacia afuera y por eso no se autoanalizan. Sin embargo los que nos dan ejemplo de éxito lo saben bien: la buena gestión comienza por uno mismo y luego el comportamiento se difunde de forma centrífuga.
Así, el primer paso, será analizar dónde están las fugas del tiempo de nuestros comités de dirección, las horas más caras de nuestro presente y de nuestro futuro. Y a partir de ahí trabajar para controlarlas.
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*Shein estructuró la cultura organizacional en tres niveles:
1. Artefactos. Estos “artefactos” están en la superficie, estos aspectos (como un vestido) son fácilmente de percibir, pero son difíciles de entender. Lo que se ve, lo que se hace.
2. “valores expuestos” que son las estrategias, metas y filosofías conscientes. Lo expresado en planes, manifiestos,mensajes, lo que se dice.
3. Supuestos básicos y valores. El centro o la esencia, de la cultura está representada por las asunciones y valores subyacentes básicos, que son difíciles de discernir porque existen en un nivel, en gran parte, inconsciente. Igual proporcionan la clave para entender porqué las cosas suceden de una manera particular. Estas asunciones básicas se forman alrededor de las dimensiones más profundas de la existencia humana tales como la naturaleza de los seres humanos, las relaciones y la actividad humana, la realidad y el concepto de verdad. Es lo que en el fondo se piensa, las creencias, valores.
