Desde hace tiempo vengo oyendo que para esto de la gestión de personas en las organizaciones, es importante que la gente participe.
Ante esta gran idea, la alta dirección de las empresas está empezando a asumir ciertas prácticas que tradicionalmente no se consideraban dignas de la más mínima línea de código del cerebro de un empresario. Por ejemplo, ahora ya no se hablan de empleados, ni trabajadores, ni subordinados y menos de obreros ¡Por Dios! Ahora se dice colaboradores.
Además los directivos, deben dejarse ver, no sólo acercarse a las reuniones de los colaboradores, sino provocar encuentros donde se manifieste su cercanía y posición de escucha.
La participación de las personas en los objetivos y en decisiones de la organización, ha ofrecido en muchos casos buenos resultados en cuanto a mejora de los sistemas de comunicación y en prevención de conflictos internos. Por otro lado, aumenta la fidelización y motivación de las personas en la empresa.
Por esto ultimo, los más interesados han sido precisamente los directivos de las empresas donde esto escasea. Han pensado, si en las empresas donde hay mayor participación esto parece que funciona, lo suyo será hacer lo mismo.
De este modo nos encontramos en una etapa en la que la alta dirección, no para de hablar de la gestión de personas, de que es su principal activo y sobre todo de copiar prácticas en apariencia más participativas y abierta.
Digo en apariencia, por que lo que suelen hacer es «mandar» que estas prácticas se implanten. Sin tener en cuenta algo previo y menos evidente a la hora de gestionar: la actitud.
El éxito de las empresas donde se optó por una gestión participativa está en que desde el principio tenían una actitud abierta hacia las opiniones y objetivos de los empleados. Esto hizo que casi sin esfuerzo, aparecieran conductas que manifestaban esta actitud. No obstante, estas manifestaciones conductuales no tienen que tener un patrón fijo. De hecho puede haber muchas versiones.
El problema es que se cuando se tratan de adoptar soluciones de este tipo, uno se fija en los procesos, las prácticas, y esto si es más rígido.Y este es el problema de quienes pretender copiar la forma sin entender el fondo, el cómo sin saber el porqué.
Es decir, se pueden copiar conductas, sin embargo no es tan fácil entender y adquirir la actitud que la provocó. Lo que suele suceder al intentar copiar una conducta sin tener una actitud acorde con la misma es que los resultados sean escasos o simplemente provoquen más desconfianza de la que había.
A lo largo de mi carrera he visto varios casos de este tipo, recuerdo un director general que me comentó, no entiendo cómo me pueden ver como una persona distante, cuando yo soy muy normal, mi despacho siempre está abierto para el que quiera hablar conmigo. Además de esto, tenía otros muchos argumentos visibles de su cercanía e interés por las personas: un blog interno para mantener informados a todos, sistemas de beneficios sociales nada desdeñables, horario flexible en un cierto grado,…¿Qué pasaba entonces? pues pasaba lo que llamo la traición de la actitud.
Una cosa es lo que aparentemente quieres hacer y otra lo que tu fuero interno, tus creencias y temores más arraigados te hacen hacer. Por ejemplo, siguiendo con el caso, es verdad que la puerta del director siempre estaba abierta, pero esta puerta estaba en la parte más alejada del resto de las personas de la empresas y flanqueada por el resto de directores. La puerta estaba abierta, siempre que no hubiera reunión con alguna visita o con otros directores algo que era lo habitual. Pero sigamos, que pasaba si alguien llegaba con alguna sugerencia, comentario o duda que no estuviera absolutamente en linea con su modo de ver la organización, pues que enseguida se procedía a un seguimiento desconfiado del emisor de dichos comentarios. Unido a esto, se añadían una serie de manifestaciones visibles de desconfianza, como despidos casi secretos, cámaras, etc… Hasta el café tenía estatus, con este panorama es difícil hacer entender que estamos abierto a propuestas y que todos somos parte del mismo equipo.
Creo que os imaginareis el contexto, lo curioso de este lugar es que tenía menos de 80 empleados y tenían una media de edad muy joven.
El paso siguiente en ratificar la profecía autocumplida, cuando fallan estas prácticas se evidencia que en realidad lo que hay que hacer es lo de siempre, mano dura y el que no quiera a la calle. En fin que estamos pasando de una actitud paternalista-amable (ofrecemos cosas, premiamos) a unas conductas participativas que cuyo fracaso, por traición de la actitud, nos lleva a autoafirmarnos en nuestra actitud paternalista-directiva (castigo, vigilo).
En las empresas donde falta la motivación y la fidelidad el problema no está en los comportamientos, sino en las actitudes de los directivos, algo que no están tan dispuestos a asumir o entender.
Normalmente, si algo falla en su empresa, toman decisiones hacia fuera, modificando, formando o desarrollando algo en las personas de la empresa, sin pararse a pensar que quizá el primer trabajo está en su campo de juego.
Hay organizaciones que cada empleado a llegado a tener hasta 10 veces más formación y entrenamiento que sus superiores. Y estos sólo la reciben cuando se aseguran que no estará en juego su autoestima ni se toque su punto ciego, el que mira hacia él.
El mejor directivo debe reflexionar sobre como se dirige a sí mismo, y cual es su relación con los demás. La actitud de la empresa la salvaguarda la caja fuerte del corazón de sus líderes, y ahí es donde hay que trabajar. Si algo no me gusta en la empresa que dirijo, tendré que saber que hay que no me gusta en mi. Hay que ser más valiente.
España no puede presumir de directivos, el World Economic forum nos sitúa los 26º en calidad directiva, lo que debe ser cierto, porque somos el único país de la Unión Europea que ha decrecido en productividad en la última década.
Artículos de la revista on-line tendencias21
